Würden Sie jemals in der ausverkauften Carnegie Hall auf die Bühne treten und eine Beethoven-Sonate spielen, ohne intensiv geübt zu haben? Wahrscheinlich nicht. Es erfordert Hunderte von Stunden konzentrierten Trainings, um in einem anspruchsvollen Handwerk gut zu werden.
Doch wenn es um das Risikomanagement und den Schutz der Reputation geht, verlassen sich Unternehmen oft auf ihre „normalen“ organisatorischen Fähigkeiten, ihr Bauchgefühl oder den heimlichen Wunsch, dass „irgendjemand schon wissen wird, was zu tun ist“, um sie durch eine Krise zu bringen.
Sie ignorieren dabei die Tatsache, dass die Bewältigung einer kritischen Situation einen ganz anderen Ansatz erfordert als das „Business as usual“ erfordert. Ein gefährlicher blinder Fleck.
Governance – also die Vorgaben, Rahmenbedingungen und Genehmigungswege, die eine Organisation zur Rechenschaft ziehen – ist von ihrer Konzeption her langsam, sorgfältig und lenkend. Eine Krise ist das Gegenteil davon: schnell, mehrdeutig und dynamisch und erfordert agile Entscheidungen in Echtzeit. Wie bringt man beides unter einen Hut? Sicherlich nicht in der Hitze des Gefechts. Der einzige Weg, Governance und agiles Krisenmanagement in Einklang zu bringen, besteht darin, Governance bereits vor dem Eintreten einer Krise zu etablieren, damit die Beteiligten, wenn sie improvisieren müssen, dies innerhalb der dadurch vorgegebenen Grenzen tun. Und es gibt nur einen Weg, dies zu erreichen – Training!
Der Grund dafür ist einfach. Trotz aller Krisenmanagement-Regelungen und -Planungen, trotz aller Protokolle, Checklisten und Genehmigungswege braucht es letztendlich echte Menschen, die die Krise hautnah erleben – die verinnerlicht haben, was wann und wie zu tun ist, die ein Gespür für die Fallstricke entwickelt haben und die unter Druck denken, managen, entscheiden und handeln können – in einer unerwarteten geschäftskritischen Situation. Auch bekannt als: Krise. Diese Fähigkeiten kann man sich nicht durch das Lesen von Büchern oder den Besuch von Seminaren aneignen. Die Personen, die in einer Krise Schlüsselrollen innehaben, müssen diese Fähigkeiten selbst entwickeln. Und sie müssen sie auf die richtige Art und Weise entwickeln.
„Man kann hart trainieren und trotzdem hinter den Erwartungen zurückbleiben. Krisenübungen sind kein Wissenstest. Es geht darum, Verhaltensweisen einzuüben.“
Aber wie trainiert man richtig? Aus meiner Sicht sind beim Training drei Dinge von zentraler Bedeutung:
- Erstens: Wie im Sport kann man hart trainieren und dennoch in der entscheidenden Situation hinter den Erwartungen zurückbleiben. Warum? Weil viele Organisationen Schulungen als Wissenstest betrachten: Kennen wir unsere Pläne, kennen wir unsere Rollen, wissen wir, wo die Protokolle zu finden sind? Dabei übersehen sie das Wesentliche einer Krise – nämlich Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Sind Führungskräfte bereit, in einem solchen Umfeld zu handeln? Können sie vorausschauend denken und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen sowie die Reaktionen wichtiger Stakeholder antizipieren? Ein gutes Trainingskonzept macht diese Herausforderungen zu einem Teil der Übung. Beim Training geht es nicht darum, Wissen zu prüfen, sondern darum, Verhaltensweisen einzuüben.
- Zweitens reicht es nicht aus, nur einmal im Jahr für eine Krise zu trainieren. Eine umfassende Simulation einmal im Jahr – durchgeführt von einem externen Anbieter, mit Echtzeit-Injects und authentischen Social-Media-Feeds – ist zwar ein schönes Ritual, doch erst die Häufigkeit schafft Widerstandsfähigkeit und Kompetenz. Krisen werden von Menschen bewältigt, und unser Gehirn sowie unsere Muskeln sind auf Wiederholung und Routine angewiesen, um etwas Dauerhaftes aufzubauen. In meinen Jahren in der Luftfahrt habe ich dies aus nächster Nähe beobachtet: Piloten erwerben ihre Einsatzbereitschaft nicht in ihrer jährlichen Simulatorsitzung. Sie führen vor jedem einzelnen Flug Briefings und Checklisten durch – kleine, ständige Auffrischungen, die die Routine aufrechterhalten. Es ist nichts gegen eine Tabletop-Übung oder Simulation einmal im Jahr einzuwenden, aber dazwischen muss es kleinere Trainings„Häppchen“ geben, um dauerhafte Fähigkeiten aufzubauen.
- Drittens geht es nicht nur darum, was man trainiert und wie oft, sondern auch darum, mit wem man trainiert. Krisenbereitschaft basiert auf Wirksamkeit auf drei Ebenen – der individuellen, der Team- und der Organisationsebene – und ein ganzheitliches Trainingsprogramm muss alle drei Ebenen abdecken. Auf individueller Ebene muss jeder Akteur genau wissen, was von ihm erwartet wird: der Vorstandsvorsitzende, ja, aber ebenso der Krisenmanager, der Kommunikationsleiter, die Leiter der Bereiche Betrieb und IT sowie der Leiter der Rechtsabteilung. Als Team benötigen sie ein tiefes Verständnis für die Rolle jedes Einzelnen im Krisenstab – wer was entscheidet und wo die Verantwortung einer Person endet und die einer anderen beginnt. Und auf Organisationsebene muss es ein gemeinsames Verständnis dafür geben, wie das Unternehmen Krisen überhaupt sieht – und dieses gemeinsame Verständnis ist nichts anderes als Governance, die gelebt und atmet und nicht nur in Policies und Ordnern steht.
Wenn Sie alle drei Punkte richtig umsetzen, legen Sie einen wesentlichen Grundstein für die Krisenbereitschaft Ihres Unternehmens – und die Chancen steigen, dass Ihr nächster Auftritt vor großem Publikum stehende Ovationen erhält. Denn wie bei jeder starken Performance werden Sie sich den Erfolg bereits lange vor Ihrem Auftritt auf der Bühne verdient haben.
Dieser Meinungsbeitrag wurde erstmals im UGA CCTT Readiness Newsletter, Ausgabe Q3/2026, veröffentlicht. Weitere Informationen zum CCTT Crisis Communications Think Tank finden Sie hier.